如何提高团队的执行力

毫无疑问，一个具有更有效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只有当更有效执行的行为成为员工共同的规范、成为员工共同的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。

管理专家沈菏生认为：要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为企业文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工，需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。

提高团队执行力，关键是要建立执行力文化

因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，福州执行力管理，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。

打造高执行力的团队，肯定离不开文化的力量，团队文化对内产生凝聚力，执行力管理咨询顾问，对外产生竞争力。文化是无形的，但它却又无处不在，渗透进了团队的每一个角落、每一个环节，影响着每一位员工的思想和行为。

文化是团队的灵魂，什么是灵魂？就是你看不见它，但是你能感觉到它的存在，只要你能感觉到它，它就会对你发生作用，就会影响你、改变你，它能在不知不觉中激发团队的战斗力，让团队攻无不克、战无不胜。

建设文化，不是仅仅设计口号、标语，仅仅写在纸上、贴在墙上，而必须要进入员工的内心，转化为行为，并自觉的形成习惯。一个团队一旦建立起良性文化，员工的行为就由他律变成自律，由外在的层面上升到内在层面的自我约束，

具体到每一位员工身上，文化影响力则体现为：自激励，员工自觉自愿地去做组织希望做的事；自约束， 员工自觉自愿地不去做组织不希望做的事；自协同，员工自觉自愿地协助他人去做或不去做组织希望或不希望做的事。

在每一个团队发展过程中，不管规模大小，都必须要打造执行力文化，管理专家沈菏生先生认为：文化刚开始可能是来自创业者的某种愿望和直觉，它是用来指导和约束员工的成文和不成文的条例和规范，并在有意或无意中对员工进行灌输，使之融入到员工的日常行为中。慢慢地，员工就能自觉自愿的以文化统一思想、规范行为，久而久之，就逐渐形成团队自己独特的价值观、行为规范，从而具有凝聚力，推动团队高速发展，达到团队文化的真正内涵。

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              如何对不同年龄段的员工进行激励？

在企业管理实践中，员工的积极性将直接对企业绩效产生影响，因此如何调动员工积极性，即如何激励员工越来越成为 的核心问题。

然而，面对不同情境、不同对象，激励的效果是有差异的，盲目效仿或一视同仁的激励措施，往往起不到促进作用，反而会使员工积极性受挫。不同的员工有不同的需求，如何在充分工作分析与职位评价的基础上识别员工差异化的需求，并采用灵活的激励方式是实现有效激励的关键。

C公司是广东省一家生产五金配件的民营企业，执行力管理方案，集研发、生产、销售于一体，现有员工500多人。C公司长期在广东地区处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加剧，其地位不保，降到追随者行列。面对严峻的市场竞争，C公司开始寻找问题的症结，经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素：

1.绩效工资缺位，对员工激励不足

C公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。但作为激励薪酬重要组成部分的绩效工资却普遍只占工资总额的15%左右，并且公司也没有对员工进行绩效考核，绩效工资形同虚设。与此同时，工资组成结构也没有考虑工龄这一因素，这就使得在同一岗位上，老员工的工资和新员工的工资几乎无法拉开差距，这让很多老员工感到不公。

2.缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重

目前C公司只有一条晋升通道——行政晋升，即从普通员工升至班组长，执行力管理推行，再到主管、经理。由于公司本身提供的职位就不多，所以晋升机会有限。而在当前的薪酬体系下，不晋升又难以取得工资的显著增长，致使公司中一些能力强而资历低的核心骨干感到不公平，导致骨干人才的流失。

3.薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异

C公司的这种一刀切式的薪酬结构虽然简单而易操作，但严重忽视了不同岗位的业务特点、责任和风险，无疑会激起许多员工的抱怨，难以激励有能力的员工为公司贡献力量。

由此可见，忽视差异、一刀切式的激励政策是无法起到激励作用的。激励思路：

1.做好工作分析

工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有获悉与工作有关的详细信息，明确不同岗位的客观需求，建立以事为导向的晋升通道，才有可能实现科学的激励。

工作分析的一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行调查。根据具体情境和对象，选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法，将与各个职位相关的所有工作全都收集起来；第二步，便是要对调查结果进行深入而总结和分析，明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作；最后一步，就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位说明书，提交给各个部门，并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了解某岗位的人通过阅读岗位说明书，就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。

2.进行人员分析

不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30岁以下的员工目前都是80、90后，他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足，技术也仍不纯熟，但他们充满活力，自主性、创新性强，最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会，跳槽成本也相对较低；30至45岁之间的中年员工，大多已成为公司的中坚力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上房子、车子、社交等因素，物质需求是比较高的，可谓能力与压力并重，因此他们最看重的是薪资和晋升空间；而45岁以上的老员工，他们经验和阅历最丰富，对公司、对行业的认识都比较深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望能够安稳留下去，要想激励他们开拓进取，还需加强他们的主人翁意识，增强组织认同感和归属感。

针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工提出不同的发展规划，让员工进行自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配，并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。

3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励

每项工作都是需要根据其性质和难度，划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力要求，以此作为岗位晋升的任职资格，而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。

当然，配套的薪酬激励政策也必须同步推行，但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩，薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据，职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力，而只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。

管理是一门科学，激励是一门艺术。唯有对工作、对人员进行充分分析，让不同工作与不同员工有机匹配起来，以事为导向地制定激励政策，才能真正为企业带来效益。

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